На протяжении почти 20 лет на уральском предприятии ВСМПО-АВИСМА применяют принципы кайдзен. Под этим подразумевается огромная работа, проделанная на заводе. Но именно сейчас эти принципы обретают новую жизнь. Все чаще на совещаниях раздаются такие слова, как «гемба», «проект», «стенд», 5S, «Ишикава». Что на самом деле значат подобные термины, в чем заключается новая эффективная работа и к чему она приводит – в материале «ФедералПресс».
Философия постоянных улучшений
Если говорить о принципах кайдзен, которые реализуются на предприятии ВСМПО-АВИСМА, то стоит начать с разбора самого слова. Пришедший из Японии термин несет глубокий философский смысл, означающий непрерывное совершенствование производственных, управленческих и бизнес-процессов, включающих все аспекты жизни.
«Традиционная система управления строится на парадигме «есть два мнения: одно мое, другое неправильное». При этом мы забываем, что основной вклад в ценность процесса приносят как раз операторы, которые непосредственно взаимодействуют с продуктом и которые видят, точнее ощущают, на себе все несовершенство текущего хода дел, подмечая проблемы в технологиях, в оборудовании, в системе управления. Именно поэтому подход, который пропагандируется кайдзен, – это управление через цели и обсуждение способов достижения этих целей со всеми участниками команды», – сообщает директор по повышению операционной эффективности корпорации ВСМПО-АВИСМА Александр Левин.
Уже сегодня на предприятии основной акцент сделан на групповой и регулярной работе менеджмента, которая акцентирует внимание на эффективности процессов, а не на его валовых результатах. Сегодня менеджмент превращается в партнера, который поддерживает рабочего, а не просто указывает, что делать. Таким образом, трансформируя модель управления на предприятии, создали проект «Ежедневные улучшения».
«Наш проект рассчитан на два года, состоит из четырех этапов, каждый продолжительностью по полгода. Первый этап – «Командная организация». Второй шаг – организация рабочего места, третий – лучшая практика стандартизации и четвертый – улучшения», – поясняет куратор проекта Сергей Мартынов.
Для достижения улучшений все участники проекта должны быть объединены в команду, где важно обсуждение целей и задач. Ее формирование сейчас и происходит на предприятии. Это должен быть не просто коллектив, а люди, мыслящие в едином направлении. В этом деле важное значение имеет лидер, который воспринимает сотрудников не как рабочую единицу, а как живого человека со своими мыслями, идеями, проблемами и желаниями. Именно лидер, который смог изменить себя, сможет изменить процесс. Его задача – выстроить доверительные рабочие отношения со своей командой. То есть в случае брака прежде всего все силы концентрируются не на поиске виноватых, а на устранении того, из-за чего получилась некачественная продукция.
«Наша задача – сделать так, чтобы мастер обеспечивал работу команды, выполняя всего четыре основные функции: планирование, контроль, обучение, создание стандартов. Поэтому мы пошли на то, чтобы в рамках проекта сократить диапазон контроля до минимально возможного для выполнения своих функций. Сейчас диапазон контроля составляет 10–12 членов команды на одного лидера. Мы сознательно идем на повышение расходов на персонал, воспринимая это как инвестиции в будущее улучшение», – делится мнением директор по повышению операционной эффективности корпорации ВСМПО-АВИСМА Александр Левин.
Большую роль в улучшении процесса играет оплата труда. При этом от сдельной зарплаты стараются уйти. Причина одна: рабочий будет стараться сделать большой объем, чтобы получить больше, а про качество может слегка забыть.
Еще одним важным моментом на предприятии называют сокращение количества рабочих, которые находятся в подчинении у одного человека. В частности, если у мастера в подчинении 30 человек, то вряд ли он сможет уследить за всеми процессами и работниками. Потому, чтобы лидер мог выполнять свои задачи, круг контроля над сотрудниками сужен до 10–12 человек.
«Согласно теории бережливого производства, идеальная норма управляемости – один к шести. У нас на одного мастера – 20–25 человек, и фактически лидер не может уделить каждому должного внимания. Мы предложили увеличить количество сменных мастеров, снизив норму управляемости до десяти. Руководство поддержало эту идею», – объясняет куратор от дирекции по повышению операционной эффективности Александр Синицын.
Безусловно, в связи с этим повышаются расходы на персонал, но ВСМПО расценивает это как инвестиции в будущее.
Эргономика рабочего места и условия труда
После создания команды важно правильно организовать пространство для работы. Условия труда также влияют на поведение, желания и психологическое состояние сотрудника. Куда удобнее и эффективнее работать в месте, где есть четкий распорядок, где все чисто, весь инструмент разложен по полочкам, а рабочий знает, откуда ему взять нужную деталь. Работник не тратит лишние минуты на уточнение каких-либо вопросов, поиск рабочего орудия, у него есть главное– механизм того, как все устроено. А это – так называемый простейший инструмент 5S, который состоит из пяти шагов: сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй и совершенствуй.
«Мы исходим из того, что для достижения долгосрочных, не сиюминутных результатов нужно обеспечить лучшие условия труда и предложить лучшую организацию процессов. И линовская мысль ничего лучше и универсальнее, чем «простейший» инструмент 5S, для этого не придумала. Я не зря акцентировал ваше внимание на слове «простейший». С точки зрения теории инструмент действительно прост: пять простых шагов – сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй и совершенствуй. На любом сайте по бережливому производству, в любой книге вы найдете описание этого инструмента. Но внедрение этого инструмента – это настоящий вызов для руководителя. Это экзамен на профмастерство любого организатора. Процесс внедрения показывает, насколько руководитель действительно является лидером команды, каков его авторитет и чего он стоит», – говорит директор по повышению операционной эффективности корпорации ВСМПО-АВИСМА Александр Левин.
Однако внедрить данный инструмент и приучить работника соблюдать правила 5S – задача не из простых. Нужно убедить работника все раскладывать по местам после каждой совершенной операции, следить, чтобы поддерживался порядок. По сути лидер должен помочь работнику в организации внутреннего перфекционизма. Сделать это одномоментно невозможно, потому менеджмент рассчитывает на плавное внедрение системы. Именно сниженные потери в перемещениях и запасах при стабильном рабочем процессе помогают обеспечивать безопасность труда, считают на предприятии.
Сегодня во внедрении ежедневных улучшений задействованы дирекции по производству, персоналу, таким образом сформирована команда единомышленников. Изменения сегодня являются важным этапом в формировании производственной системы предприятия.
Фото: ФедералПресс / Полина Зиновьева