Владелец и генеральный директор АК «Корвет» Анатолий Чернов – о новом бизнесе в Челябинской области, о том, в чем беда курганских промышленников, и каковы главные тормоза для развития.

«Внешние проблемы есть, но нормальной работе предприятия больше мешают внутренние»

Анатолий Васильевич, 25 июля исполняется 35 лет, как вы встали у руля «Корвета». Чем объяснить такое постоянство? Почему на одном месте работаете столько лет?

– Это самый длительный отрезок времени, когда я нахожусь на одном месте и в одной и той же должности. Была школа, четыре года техникума в Златоусте, три года в погранвойсках – это все небольшие отрезки времени, обязательные, которые надо было пройти. Потом год на Златоустовском металлургическом заводе и почти 10 лет в Катайске на насосном заводе. Там я начал делать карьеру руководителя: от инженера до заместителя директора по производству. В этой же должности был переведен на «Корвет» и через три года был назначен генеральным директором.

Сегодня «Корвет» – это головное предприятие, имеющее три дочерних. Масштабы такие: 2 тысячи сотрудников работают на головном заводе и 900 человек – на дочерних предприятиях. Наше направление – машиностроение для добычи и транспортировки нефти и газа.

35 лет – это разные периоды. В советское время было интересно, нагрузка была большая, нас перегружали заказами. «Корвет», наверное, потому и выжил, что ежегодно мы осваивали очень много новой техники. Причем задания все время усложнялись. Делали спецтехнику, например, буксировщики водолазов, а это очень серьезные изделия. И коллектив настраивался на такую работу.

В экономике применяли сначала первую модель хозрасчета, потом вторую… То есть 90 % успеха приносила инициативная работа на предприятии. И если сегодня мы скрываем друг от друга ноу-хау, говорим «и не подглядывайте даже», то в то время, наоборот, был активный обмен опытом. Это позволяло ускоренно развиваться всем предприятиям. Шло постоянное и масштабное строительство, и не только наращивали производственные мощности, но и развивали социалку. Жилые дома и общежития, детские комбинаты и пионерский лагерь, поликлиника на 1200 посещений, подсобное хозяйство с 3,5 тыс. га пашни и 1500 голов крупного рогатого скота и т. д.

В 1992 году мы прошли акционирование и провели едва ли не единственные в России 100-процентную конверсию. Мы ушли из одной отрасли в другую. Причем все, что мы осваивали и выпускали для нефтяных и газовых компаний, ранее в России никто не производил. 100-процентное импортозамещение шло у нас с самого начала.

Сегодня продолжаем расширять номенклатуру изделий. Если в начале пути освоение изделий на давление в 210 атм. считали достижением, то сегодня ведем поставку изделий на давление в 1050 атм. и начинаем работать над изделиями на 1400 атм. Освоили изделия и на агрессивные среды и тем самым практически вытеснили с российского рынка западные компании, так как способны закрыть любой материковый проект. Начали поставки и на шельфовые проекты.

Расширили работы по оборудованию для управления работой скважины и передаче газа из скважины в коллектор. Это сложнейшие работы, да с учетом, что все это на Севере с температурой минус 60 градусов по Цельсию, ответственность очень высокая.

Если бы мы делали гвозди – постоянно, из года в год, может быть, я бы сошел с ума или давно ушел на пенсию. Но поскольку постоянно возникают сложные задачи, которые решать непросто, и всегда нужно искать оригинальные решения, то у меня сохраняется интерес к работе. Всегда возникает рубеж, который надо преодолеть. Коллектив активный, квалификация инженеров и рабочих растет.

Есть пример такого рубежа?

– Да. Еще зимой мы начали изготовление модуля обвязки скважины. Скоро его надо вывозить из корпуса. А для этого расширяем проем и устанавливаем ворота существенно большего габарита. Но еще более серьезные задачи по продукции для шельфовых проектов. Как ощущает себя руководитель «Корвета» на фоне санкций и торговых войн США и Китая, Америки и ЕС? Это отражается на предприятии? – Если два года назад я говорил, что санкции нас не коснулись, то сейчас ситуация резко поменялась, осложнилась. К примеру, в получении материалов из-за рубежа. В Англии на таможне три месяца пролежала готовая продукция для нас, пока они там все выясняли, но мы ее все же получили. Возник конфликт с Американским институтом нефти (API). Они сначала отказались нас аттестовывать, а это означало, что мы без сертификата API лишились бы возможности поставлять продукцию за рубеж. Но в итоге вопрос снят. Есть и целый ряд мелких препятствий, которые возникают постоянно.

Отмечу, что готовую продукцию госкомпании в России закупают за рубежом без пошлин, а мы за металл и компоненты пошлину платим. И находимся в неравных условиях. Внешние проблемы есть, но нормальной работе предприятия гораздо больше мешают внутренние.

Какие именно?

– Главное – постоянное увеличение налоговых и неналоговых сборов, отчетов, проверок с необоснованными требованиями. Впереди плюс 2 % по НДС. Все знают, что НДС помимо фискальной функции еще и регулятор инвестиций. Повысят НДС – снизятся инвестиции. А как же с задачей роста объемов производства? Может те 650 млрд, на которые рассчитывает правительство, получить за счет снижения коррупции, прекращения крайне неэффективного расходования средств бюджета, улучшения собираемости налогов? Получить дополнительные поступления в бюджет за счет роста экономики, создать для этого условия, дать возможность развиваться бизнесу любого масштаба.

Второе – отношения с банками. ЦБ повысил ставку рефинансирования, на завтра нам тоже поднимают ставку. ЦБ снизил ставку – обратного отката нет. Прежние договоры остаются на прежнем уровне, и промышленники ничего сделать не могут. Но ведь есть ФАС, правительство РФ. Надо этот вопрос решить в законодательном порядке. Чтобы изменения ставки банки делали адекватно решениям ЦБ. Это еще один источник для развития реального сектора экономики.

Еще год назад в интервью «ФедералПресс» вы говорили о пагубности давления на бизнес контрольных органов на примере УФНС по Курганской области. И назвали это политическим вопросом. Вас услышали?

– Не думаю, что арест Рыжука – результат моего интервью. Это результат работы силовых структур. А административные барьеры продолжают существовать. Серьезных изменений я не заметил даже в отношениях с налоговой. У меня создается впечатление, что все разговоры об инвестиционном климате, комфортной среде для бизнеса нужны для создания такой среды для чиновников, а не для бизнеса. Обкладываются инструкциями и регламентами и ничего не хотят делать. Это в целом в стране и в министерствах.

Есть пример. Переписку мы ведем несколько месяцев. Нас заставили оплачивать дополнительные отпуска любому, кто пошел учиться. В том числе по специальностям, которые не востребованы не то что на «Корвете», а в целом по стране. Но нам нужно, чтобы институты готовили специалистов, которые действительно нам необходимы. Министерство не хочет подготовить аналитику, пойти в Госдуму и решить эту проблему. Ссылаются на Международную конвенцию, которая на самом деле к этому частному вопросу не относится. Опять непроизводительные потери.

«Налицо взаимовыгодная кооперация двух регионов»

Чем вызван перевод части производства в Уфалей? Что это даст компании? И что получит область?

– Я не переводил бизнес из Кургана в Уфалей. Там создан новый бизнес. В свое время я делал попытку организовать этот бизнес в Кургане, совместно с «Икаром». Там было литейное производство, которое можно было модернизировать, и можно было существенно нарастить объемы выпуска отливок. Но не получилось из-за позиции областного руководства в то время. Теперь «Икар» банкрот, литейное производство умерло. А мы на базе незавершенного строительства объекта в Верхнем Уфалее организовали литейное производство. И эффект от этого получает как Челябинская область, так и Курганская область. Там более 300 рабочих мест, и число их постоянно растет.

Курганской области выгодна стабильная работа «Корвета», Шумихинского машиностроительного предприятия, Каргапольского машиностроительного завода. Производство в Верхнем Уфалее на 100 % обеспечивает нас литейными заготовками. И по сортаменту, и по весу, и по другим параметрам. Так что налицо взаимовыгодная кооперация двух регионов.

А как сегодня выглядят объемы производства на «Корвете»?

– Суммарный объем производства головного и дочерних предприятий составит в этом году, по предварительным расчетам, 5,5 млрд рублей.

«Я не вижу со стороны промышленников серьезного лобби для решения общих вопросов»

Как складывается климат для инвестиций в регионе? Рейтинг АСИ показывает рост Зауралья на 22 пункта за 2017 год. А на самом деле что происходит?

– Я рад, что позиция области в рейтинге улучшилась. Любое позитивное изменение хорошо. Но основная проблема инвестиционного климата – стоимость электроэнергии – все еще в переписке между губернией и правительством РФ. Ранее предложенный вариант не срабатывает, а другого пока нет. Но все же появляются, пусть небольшие, производства. И климат не отвратительный, а нормальный. Но вот очередное ожидаемое повышение цен на электроэнергию для промышленности на 7 % вызывает вопросы. И так идет перекрестное субсидирование за счет отрасли, а теперь нам снова задирают цены в отличие от других потребителей. Это к вопросу о внутренних тормозах для развития.

Скандал в ТПП, упреки губернатора в слабой работе КРО РСПП – все это влияет на имидж региона. Как это сказывается на вашей работе? Что может сделать сегодня грамотное объединение активных промышленников? Чего здесь не хватает?

– За скандалами я не слежу, но мы имеем отношения с Курганской ТПП, и они исполняют свои обязательства. Что касается КРО РСПП, то я не вижу со стороны нас, промышленников, серьезного лобби для решения общих, принципиальных вопросов. И это наша беда. В свое время Союз промышленников не уходил в частные вопросы, а старался решить принципиальные. Вспомним, как удалось доказать неправильность расчетов Региональной энергетической комиссии (РЭК), и тарифы на электроэнергию были снижены.

Какие стимулы для развития отрасли обязательны, на ваш взгляд, сегодня?

– Нужно создавать новые рабочие места, но у меня не хватает на это средств. Для того чтобы в следующем году мне сделать очередной рывок в объемах на 10–12 %, мне нужно закупить как минимум 25 единиц высококлассного оборудования. Но, учитывая платежи в банки по высоким процентам, плату всяким «Платонам», налоги и прочие платежи, чтобы не потерять финансовую устойчивость, покупаю всего четыре единицы такого оборудования. Это и есть мой ответ на вопрос.

Фото: Uralpolit.ru, пресс-служба губернатора Челябинской области