Сибирский федеральный университет 4 ноября отмечает свой первый юбилей – десятилетие. В этот день в 2006 году вышло распоряжение правительства РФ о создании СФУ путем реорганизации Красноярского госуниверситета и присоединения к нему трех институтов: политехнического, инженерно-строительного и цветных металлов и золота. Сейчас это крупнейший вуз к востоку от Урала. СФУ за недолгую историю своей работы успел войти в число ведущих университетов мира, что, в частности, совсем недавно было в очередной раз подтверждено его высокими позициями в престижных международных вузовских рейтингах. Понятно, что подобные результаты достигаются не сами по себе: за ними стоит огромный труд тысяч людей, причастных к работе вуза. О том, как все начиналось и какой путь прошел Сибирский федеральный университет за эти десять лет, мы беседуем с Евгением Вагановым, ректором СФУ, академиком РАН.
День на раздумья
– Евгений Александрович, расскажите, с чего начинался Сибирский федеральный университет? Кто и как предложил вам его возглавить?
– За год до того, как был создан СФУ, начались довольно бурные обсуждения необходимости создания национального университета и, естественно, возможной кандидатуры его ректора. Я тоже участвовал в дискуссиях, высказывал в основном критические замечания. Очень уж много было всего тогда смешано: и стратегия, и тактикя, и основная задача казалась невнятной, как и пути ее решения.
Не знаю, кто именно предложил мою кандидатуру, зато точно помню, как все получилось. Уже в ноябре 2006 года, за несколько дней до приказа о создании СФУ, меня вызвал к себе спикер заксобрания, ныне президент университета Александр Викторович Усс. Предложил возглавить новый вуз. На раздумья дал один день.
Для меня было важно посоветоваться с председателем Сибирского отделения РАН Николаем Добрецовым, который заявил: не может академия наук оставаться в стороне от работы университета, надо это предложение принять.
Через неделю мы с в то время губернатором края Александром Хлопониным вылетели на встречу с министром образования и науки в Москву. Андрей Александрович Фурсенко так сформулировал свой первый вопрос: «Евгений Александрович, вам-то это зачем? Вы академик, директор Института леса?». Я ответил: «Мне интересно». К тому времени я возглавлял Институт леса уже 12 лет, и там мне все было понятно. Поэтому и решил заняться новым проектом.
«Любая реформа отражается на людях»
– Какие задачи, связанные с работой вновь созданного университета, пришлось решать в первую очередь?
– Были задачи стратегические, исходившие от Минобра и руководства края. А были и технические, прагматические. Очень важно было в самом начале четыре объединяемых вуза сделать одним целым, причем так, чтобы профессорско-преподавательский состав не испытывал дискомфорта. Ведь любая реформа – она прежде всего отражается на людях… При этом надо было определить и основные точки роста нового вуза, чтобы, ориентируясь на них, выстроить университет и продемонстрировать его «особость».
При написании программы развития СФУ мы долго над этим бились, приглашали сторонних экспертов. Вот это время и эта задача, наверное, и были самыми сложными. Плюс к тому мы, не дожидаясь прихода федеральных средств (а пришли они с опозданием на полгода), работали с тем, что имели. Мы сосредоточились на намеченных точках роста и централизации средств, чтобы определиться, куда их вкладывать в первую очередь. Можно было раздать всем сестрам по серьгам, Но эффект мог быть нулевой. А для нас важно было инвестировать в те области, где университет сразу работал бы на развитие.
– Что это за сферы, какие приоритеты вы выделили тогда?
– Вот это определить было очень сложно. Потому что четыре вуза, объединившиеся в один, были очень разными. Но мы уже через два-три месяца после создания СФУ открыли конкурсы на поддержку научных проектов, на разработку учебно-методических комплексов дисциплин, чуть позже были объявлены конкурсы молодежных инициатив.
Нам срочно надо было определяться с развитием информационной базы. Да и информационной грамотности тоже. В университете было откровенно мало компьютеров, многие преподаватели старшего поколения в принципе не использовали информационные технологии. Тогда же было принято решение безвозмездно раздать ноутбуки сотрудникам. Это явно небесспорное решение позволило вузу серьезно продвинуться в этом плане.
Мы стартовали с менее удачных условий, чем были у других федеральных университетов. У нас, например, было самое тяжелое соотношение студентов и преподавателей. В Томском политехническом оно один к четырем, а у нас было – один к одиннадцати-двенадцати. Мы располагали минимальными средствами на поддержку научных исследований. Просто какие-то гроши – всего миллионов двадцать, насколько помню. Пришлось действовать непопулярно, применить административное давление, фактически потребовать у сотрудников участия во всех возможных конкурсах, которые объявляют научные фонды.
Кстати, когда федеральные средства наконец пришли и мы получили возможность поддержать поездки преподавателей на зарубежные научные конференции, неожиданно столкнулись с «научным туризмом». Желание съездить за казенный счет за границу без знания языка пришлось пресекать. Вообще, изначально у нас была установка на то, что без знания языка университет не может существовать как международный.
Тогда же встал вопрос о развитии нового направления – нефтегазового. В то время Роснефть уже зашла в Красноярский край, и надо было искать возможность хотя бы две-три кафедры организовать под новое направление. А еще через два-три года они «выросли» в самостоятельный институт.
«Хороший университет – тот, который нужен обществу»
– Естественно, что начальный период становления работы нового вуза – всегда самый сложный. Сейчас, с течением времени, изменилось ваше отношение к этому этапу? Например, какие-то задачи, которые тогда казались трудными, сегодня уже не выглядят таковыми? Или наоборот: пришло осознание того, что самые серьезные проблемы кроются там, где и ожидать было нельзя?
– На момент создания СФУ мы были вооружены концепцией тогда еще национального университета. Рабочая группа, организованная в крае, прорабатывала отдельные тактические вопросы. Но при этом возникло множество разного рода нюансов, которые при рамочном подходе невозможно было уловить.
Тогда самым страшным казались возможные конфликты в объединяемых коллективах. Ректорат, конечно, руководил процессом. Но работу делают люди, коллектив в целом. И если она подменяется выяснением отношений, то на всех задумках можно ставить крест
Пугало и то, что первые транши шли к нам с очень большим запозданием. Это все очень усложняло. Но у нас подобралась грамотная команда юристов, которая с блеском справилась с этой проблемой.
Мы, кроме того, опасались, приобретенное дорогое оборудование не будет использоваться эффективно. Например, знаменитый суперкомпьютер удалось загрузить не сразу. По привычке народ привык его считать чужим. Но сейчас мы уже вышли на уровень почти полного заполнения.
Ну, а в остальном – чего нам было бояться? Работали. И считали, что все у нас получится.
– Какие моменты, события, произошедшие за десять лет работы СФУ, вы бы отметили как самые яркие, значимые?
– Это десятилетие пролетело как один день. Если же говорить о ярких событиях, трудно выделить что-то одно.
Запомнилась первая защита первой версии программы разивития вуза на совете министров. На тот момент, то есть в начале 2007 года, многие относились к этой программе скептически – и в университетской среде, и на властном уровне. Вопросы задавали, мягко говоря, неконструктивные. Хлопонин тогда меня, помню, успокаивал и говорил, что все нормально.
Или первое сентября. Самое первое, когда был набор абитуриентов 2007 года. Помню свои чувства, когда увидел лица этих ребят, уже понимавших, что учиться им предстоит в сложное время. И что, возможно, их ждет что-то иное, чем если бы они поступили в вузы, работавшие «по отдельности»…
Сдача первого общежития запомнилось. Его планировка кардинально отличалась от привычных клетушек вдоль узкого коридора. Там уже были фактически квартиры, всё необходимое, чтобы в этих квартирах можно было нормально жить.
Переломным стал момент, когда руководство РАН оценило нашу общую с коллегами из академических институтов работу по формированию взаимодополняемого приборного парка.
Запомнился визит делегации банка «Сантандер» в 2008 году. К нам тогда приехал его президент Эмилио Ботин и привез с собой ректоров испанских вузов. Были их встречи со студентами, лекции. На прощание он сказал что-то вроде: «С такими ребятами можно работать». И дал добро на финансирование программы развития российско-испанских связей. За это время банк направил около 15 млн рублей на поддержку академической мобильности студентов и сотрудников и на исследования в области климатических изменений и лингвистики. Подтверждено финансирование в размере около 1 млн долларов на ближайшие два года.
– Первое десятилетие вуза поздали. А каким вы видите СФУ через десять лет?
– Вы предлагаете описать некую идеальную модель, которую мы сделали своим стратегическим ориентиром?
Вы знаете, до нас не было прецедентов по столь масштабному объединению вузов. Нам не на кого было в этом плане опереться в России и за рубежом. Но с самого начала у нас было «на примете» несколько университетов. Очень хороших, которые близки нам и по научной тематике, и по специфике территории. Один из них – это Университет Альберты в Канаде. Если мы через десять лет максимально приблизимся к нему по таким параметрам, как научная продуктивность и академическая репутация, то, считаю, будет замечательно. Сделать такой скачок сейчас – довольно непростая вещь. Они ведь тоже не стоят на месте.
– А сотрудники СФУ, каждый по отдельности, тоже должны стремиться к достижению некого идеала? Что нужно сделать, чтобы стать идеальным сотрудником хорошего университета?
– Например, увеличить свою научную продуктивность в три-четыре раза. Так, аспирант за все годы обучения должен выдать три-четыре статьи в импактовых журналах. Преподаватель – тоже три-четыре статьи, но уже в год.
Каждый научный сотрудник (как, например, в Аризонском университете, который входит в первую сотню мировых рейтингов) должен приносить вузу грантов в среднем на 400 тысяч долларов. Конечно, для нас такие долларовые суммы нереальны, но если каждый научный сотрудник, каждый преподаватель получил бы грант на выполнение работ в пределах 300–400 тысяч рублей, то университет имел бы очень неплохой рейтинг внутри страны.
Для университета нашей емкости необходимо иметь 60–70 англоязычных программ магистратуры и столько же – аспирантуры.
Ну, а если мы все вместе вырастим несколько нобелевских лауреатов…
По большому счету, все это можно сделать, если не надевать себе самому шоры, не цепляться за методичку, по которой уже 30 лет читаешь один и тот же курс, не бояться браться за новое дело. Идти не от «я умею это делать хорошо и потому делаю», а от задач, востребованных обществом. Потому что нобелевские лауреаты вырастают на решении крупных проблем. И хороший университет должен в первую очередь стремиться быть нужным обществу.