В русской культуре бизнеса слишком много страха, считают некоторые эксперты. Причем, по их словам, на Кубани эта проблема более ярко выражена, нежели в столице. Об этой и других проблемах, существующих в региональном бизнесе, о ключевых факторах успеха дела, и о том, что в первую очередь бросается в глаза европейцам, работающим в русских компаниях, – в материале «ФедералПресс.Юг».
В русской культуре бизнеса слишком много страха, считают некоторые эксперты. Причем, по их словам, на Кубани эта проблема более ярко выражена, нежели в столице. Об этой и других проблемах, существующих в региональном бизнесе, о ключевых факторах успеха дела, и о том, что в первую очередь бросается в глаза европейцам, работающим в русских компаниях, – в материале «ФедералПресс.Юг».
Проблемы, проблемы…
Штефан Хоффман знает о проблемах российского бизнеса не понаслышке. Он, экономист по образованию, работал в Германии банковским клерком, около восьми лет назад переехал в Краснодарский край, где устроился менеджером по закупкам и работе с клиентами, теперь он живет в российской столице, где в настоящий момент трудится в русской компании на должности менеджера внешнеэкономической деятельности.
Перечисляя в интервью для «ФедералПресс.Юг» наиболее часто встречающиеся проблемы внутри российского бизнеса, Штефан, в первую очередь, называет непрофессионализм и «частичное отсутствие свойств добросовестного коммерсанта». Немец поясняет: «Такое ощущение, что русский предприниматель сосредоточен на том, чтобы содрать деньги, а уж как он справится с поставленной задачей – кажется, дело десятое – он подумает об этом потом. Или вообще, бывало такое, что задача исполнителем не была выполнена, и он исчезал с деньгами».
Отсюда немец делает вывод: «Думаю, в России существует кризис недоверия друг к другу. Люди постоянно боятся остаться обманутыми. Причем это касается всех сфер: оформления недвижимости – ждут, что может быть какой-то обман; ремонт машин; визит к врачу; заказ каких-либо услуг; мастера. В Краснодаре, а теперь и в Москве, я постоянно слышу, что люди спрашивают друг друга: «Подскажи, к кому лучше обратиться?» Люди просто боятся, что потеряют деньги и не получат то, на что рассчитывали. Они для начала используют все каналы, чтобы узнать, кого лучше выбрать в той или иной сфере».
Кроме того, Штефан, впервые на Кубани, а затем и в столице, встретился с проблемой кумовства в бизнесе. «Здесь часто бывает, что руководитель ставит своих людей, в том числе, и на ключевые позиции. Могу привести пример из компании, в которой довелось мне работать: тогда к нашему юристу прикрепили помощника, который совсем не справлялся с задачами своего наставника. Прежде чем сделать ему выговор, юристу пришлось выяснить, не является ли помощник «своим человеком».
«Сегодня человек находится на уровне суженного сознания, – уверена Оксана Алексеенко, бизнес-тренер, коуч ICF. – Отсюда и возникают страхи, барьеры, препятствия, которые рисуют себе начинающие предприниматели и бизнесмены, что и зачастую тормозит все начинания и стремления к развитию компаний на Юге России».
По словам эксперта, в настоящее время представители малого и среднего бизнеса Кубани стоят на переломном этапе эволюции, когда «как было» уже не возможно, а «как хотим» еще не видно. «И здесь необходим совершенно новый подход к управлению компаний, где ключевую роль играет просвещенное лидерство и командное взаимодействие, основанное на общечеловеческих ценностях», – уверена Алексеенко.
По ее мнению, будущее лидерство – это не один человек, а, что называется, «морская звезда», где каждый осознает свой потенциал, зоны ответственности, опирается на свои сильные стороны и гибкое взаимодействие, и все следуют заданному курсу как единый живой организм. «Для этого нужно, в первую очередь, научиться слушать – умом, сердцем, душой; расширять самосознание; повышать самооценку людей, которые тебя окружают, общаться с ними уважительно; принимать ответственность», – предполагает бизнес-тренер.
«И тогда компании Краснодарского края смогут выйти из замкнутого круга, увидеть новые возможности и начать действовать по-лидерски, что, соответственно, положительно отразится и на российской культуре в целом», – делает вывод эксперт.
По мнению бизнес–тренера, для компаний Краснодарского края важно, чтобы их лидеры научились, в первую очередь, слушать
Кнут без пряника
На последнем сочинском инвестиционном форуме, проходившем в сентябре этого года, израильский профессор Ицхак Адизес привел пример из собственного опыта, накопленного в России во время работы в Сбербанке: «Когда в процессе совещания входит руководитель – при этом не обязательно президент компании, это может быть менеджер среднего звена, – все замолкают. Какой я делаю вывод? В этой культуре слишком много страха».
Штефан Хоффман согласен с израильским профессором в том, что в региональном, а также в столичном, бизнесе часто встречается проблема страха. «Я встречал разных руководителей за все то время, что живу в России. Общался с такими начальниками, с которыми их подчиненным было комфортно. Но встречались и другие. В одной из компаний у нас была женщина-начальник, которая придерживалась стиля руководства «кнут и пряник», причем кнута было гораздо больше, поэтому все подчиненные ее боялись. Конечно, в Германии такие тоже есть. Но здесь это гораздо более выражено. Выражение «инициатива наказуема» я впервые услышал в России», – смеется Штефан. «Здесь такое ощущение, что подчиненные находятся постоянно в ожидании, что им «дадут по шапке», буквально за малейший отступ в сторону», – констатирует немец.
«Действительно, для российской корпоративной культуры характерна более строгая иерархия и более жесткие методы руководства, чем мы обычно наблюдаем в западных обществах», – рассказал в своем интервью для «ФедералПресс.Юг» Ярослав Кабаков, к.э.н., ректор учебного центра «Финам». Он пояснил: «Отчасти это обусловлено традицией, отчасти тем, что мы еще не привыкли к существованию в рамках капиталистического общества, в котором экономические меры принуждения оказываются существенно более эффективными, чем не экономические».
«Когда вы по горло в кредитах – за образование, жилье, машину, образование детей и т.д., и при этом вы знаете, что в очереди на ваше место стоят 10 человек, начальнику вовсе не нужно на вас кричать или хвалить – вы и так в лепешку расшибетесь для того, чтобы он был доволен и выписал вам премию вместо штрафа, а, тем более, не уволил, – рассказывает эксперт. – Россияне же, расслабленные советскими временами, когда работник был очень защищен, зачастую не связывают финансовое вознаграждение и эффективность своего труда. Тут, как в армии, работает либо страх, либо высокий боевой дух. И то, и другое требует личности командира, возвышающейся над остальными работниками».
«Со временем, под влиянием рыночных механизмов эта традиционная культура будет разрушаться сама собой, – предполагает ректор учебного центра «Финам». – Однако я не стал бы называть это однозначно позитивным фактором».
Ярослав Кабаков пояснил: «Собственно, культура с жесткой иерархией и высоким статусом руководителей характерна для многих обществ, в частности, для японского, корейского, китайского и вообще для Юго-Восточной Азии. Это не препятствовало эффективному росту экономик этих стран, наоборот, они оказались существенно успешней, чем западные, а вот замедление темпов роста в некоторых из них как раз совпало с размыванием традиционной культуры».
По мнению немецкого специалиста, русские руководители, придерживаясь методов кнута и пряника в своей работе, про пряник часто забывают
«Полностью соглашусь с таким мнением, что в нашей культуре бизнеса слишком много страха, да и не только в нем, – прокомментировала корреспонденту экспертного канала Екатерина Кондрашова, аналитик «Инвесткафе». – Если принимать во внимание региональный бизнес, то я полагаю, что там такая проблема более распространена, а именно – страх сказать что-то лишнее руководителям высшего звена или непосредственно начальству». «Ведь в регионах нет такого большого количества вакансий разного рода и типа, как, например, в Москве. В результате люди больше молчат и исполняют приказы руководителей, нежели предложат свой, более рациональный, вариант выхода или решения той или иной проблемы», – считает Екатерина. По ее словам, переход России из развивающейся страны в развитую тормозится, в том числе, и из-за этого.
По мнению Ярослава Кабакова, израильский профессор, получающий свой основной доход в качестве бизнес-консультанта и тренера, естественно, рекламирует собственные идеи, основанные на использовании внутренних ресурсов коллектива, раскрытии способностей и инициативы сотрудников. «Они имеют право на существование, – говорит ректор учебного центра «Финам». – Но есть немало систем менеджмента, не менее успешных, в которых укрепление дисциплины и иерархии позволяет достичь, как минимум, не худших результатов». Впрочем, некоторые эксперты «ФедералПресс.Юг» объясняют некое обесценивание идей Адизеса со стороны крупной российской консалтинговой компании в том, что они видят в нем конкурента на рынке своих услуг.
Личность босса как фактор успеха
Глава Сбербанка Герман Греф, выступая на инвестиционном форуме в Сочи, рассказал, что, по результатам исследования 50 самых успешных компаний мира, был сделан вывод: ключевым фактором успеха является личность руководителя.
Екатерина Кондрашова согласна с таким выводом: «Поскольку именно от него зависит заинтересованность и вовлеченность сотрудников в процесс ведения бизнеса, а также их мотивация. В том случае, если это хороший управленец, то и развитие бизнеса происходит довольно успешно».
«Личность руководителя, несомненно, является очень важным фактором, особенно в компаниях, которые ведут борьбу за завоевание новых рынков, выводят на рынок новые продукты, интенсивно развиваются, – рассуждает в интервью для «ФедералПресс.Юг» Ярослав Кабаков. – Его стратегическое видение, умение принимать решения быстро и добиваться их реализации со всей возможной энергией обычно оказывается ключевым фактором успеха». «Но, – предупреждает эксперт, – стратегия может быть ошибочной, быстро принятые решения не до конца продуманными, а воля руководителя может подавить остатки здравого смысла в подчиненных, которые могли бы скорректировать ошибки».
По словам ректора УЦ «Финам», неверно оценивать личность руководителя только на основе изучения успешных компаний: «Есть значительно больше компаний, которые авторитарным управлением были приведены к краху».
Кабаков напоминает: «Собственно, руководитель должен не только сам принимать решения, но и уметь делегировать полномочия, прислушиваться к мнению других сотрудников, пусть даже самых незначительных. Это, конечно, замедляет и усложняет процесс управления, но снижает риски. А риски могут быть связаны не только с решениями руководителя, но и с тем, что он может заболеть, утратить на какое-то время интерес к своему бизнесу, просто не суметь охватить все аспекты деятельности компании». В этом представитель «Финама» полностью повторяет мысль израильского профессора Адизеса, что лидер прежде всего должен быть хорошим интегратором.
«Поэтому в компаниях, которые уже заняли сильные позиции на рынке, обычно постепенно роль личности руководителя снижается, его место занимает коллегиальная система управления», – отметил эксперт.
Доверие – залог успеха
«Считаю, что вопросы корпоративной и межкорпоративной культуры, то есть взаимодействие между компаниями, а также вопросы доверия, выходят на первый план», – поделился с «ФедералПресс.Юг» сопредседатель краснодарского краевого отделения «Деловой России» Георгий Давитлидзе. «Основное – это не количество транзакций, операций, а качество работы, – считает эксперт. – В первую очередь, оно напрямую связано с качеством управления внутри компании и с качеством взаимоотношений между компаниями. К сожалению, уровень доверия как внутри компании, так и между ними, оставляет желать лучшего – он катастрофически низок. Из этого вытекают риски, которые затем накладываются на бизнес».
Из-за низкого уровня доверия внутри компании на бизнес накладываются большие риски
«Намного проще срубить лес и продать его, и намного сложнее выращивать его в питомнике 30–40 лет, ждать, прежде чем он даст какую-то пользу, но это необходимо делать», – уверен Георгий Давитлидзе. – Сейчас мы должны начать насаживать эту корпоративную культуру, продвигать ее, делать модной и внедрять ее внутри компании. Это тяжелая работа, очень неблагодарная, но ее нужно сделать».
Сопредседатель «Деловой России» обеспокоен еще и тем, что у большинства местных руководителей низкая степень доверия к команде: «В таком случае, естественно, на первый план выходят непосредственно личностные качества начальника, потому что большинство компаний – это классический монархический уклад, если сравнить с государственным устройством. Так вот компании с монархическим укладом преобладают – думаю, их 99%. Соответственно, успех компании во многом зависит от философии, мировоззрения руководителя».
Штефан Хоффман сожалеет о том, что у нас существует недостаточно доверия между руководством и подчиненными. «К сожалению, ни здесь, ни в Германии нельзя часто встретить, чтобы начальник прислушивался к мнению своих подчиненных. В России я встречал хорошие примеры доверия лишь в семейных компаниях и молодых предприятиях, то есть там, где люди действительно открыты друг с другом, независимо от занимаемого поста, были способны обсуждать свои проблемы, совместно находить пути решения задач. Ведь 100 твоих подчиненных – это 100 мозгов. Жаль этим не воспользоваться».
«Да и сотрудник будет чувствовать себя нужным, важным и уважаемым, если его мнением интересуется. А это, пусть даже и не скажется на его доходе, но точно благоприятно повлияет на его моральное состояние и атмосферу в коллективе, – уверен немецкий эксперт. – Как говорит мой немецкий начальник, который вместе со мной сейчас работает в Москве, не страшно выявить проблему, страшно ее не решить».
С экспертами согласен руководитель редакции экспертного канала «ФедералПресс.Юг», автор проекта для людей дела "КПД 3000" Алексей Костылев. «В своей работе я стараюсь основываться на принципах доверия и вовлечения журналистов в принятие важных решений, что стимулирует их активность. Мне также очевидно, что за последнее время преобразился Сбербанк России, руководитель которого Герман Греф ранее активно сотрудничал с недавно умершим Стивеном Кови, а сейчас с Ицхаком Адизесом. И не стоит тут вешать ярлыки: «западные» формы управления или «технологии Адизеса», «методы Кови». На самом деле, речь идет об универсальных принципах личностного подхода, которые может уже сейчас применять каждый руководитель. Вопрос лишь в наличии воли и желания», – заверил Костылев, за плечами которого более 13 лет работы в сфере масс-медиа и управления крупными проектами.