В международных «корпоративных кругах» в ходу есть такая шутка: «Конкурентное преимущество – это скоропортящийся продукт менеджмента». Для его удержания или приобретения используются не только внутренние ресурсы компании, но и стратегии внешнего роста: слияния, поглощения, деловые альянсы. На рубеже XX и XXI веков именно последним стали отдавать предпочтение. Оказалось, что фирмы, гибко использующие возможности стратегических и тактических коалиций, более устойчивы и прибыльны. Согласно исследованиям PwC, в американской экономике ежегодный рост продаж у компаний, входящих в альянсы, на 10–20 % превышает рост продаж «одиночек», а рентабельность оказывается выше на 30–50 %. Таким результатам предшествовал нелегкий путь обучения навыкам находить партнеров. По этому пути идет и российский бизнес.
От холдингов к альянсам
Развитие альянсов как организационной формы бизнеса связано как с глобализацией рынков, так и с прогрессом в информационных технологиях. Поиск и оценка потенциальных партнеров создали потребность в новой отрасли маркетинга – «маркетинге взаимодействий». Сама информационная отрасль является примером успешного применения стратегии создания альянсов. Контракт Microsoft и IBM при разработке персональных компьютеров с операционной системой Windows стал уже каноническим. За низкую однократную плату Microsoft передала IBM права на использование операционной системы MS-DOS, не привязывая цену контракта к количеству продаваемых компьютеров. Однако эта «жертва ферзя» позволила Microsoft лицензировать MS-DOS всем производителям компьютеров, производившим совместимые с IBM PC машины. Виртуозно проявила себя, в другое время и в других условиях, и российская «1С». При небольшом штате в штаб-квартире компании за счет стратегической ставки на партнерскую программу в дистрибуции продукта ей удалось создать широчайшую сеть партнеров с проектами внедрения от Сахалина до Берлина.
Сегодня трансформируются сами представления о субъектах рыночного процесса. Если первоначально это были отдельные предприятия или фирмы, а затем – крупные финансово-промышленные группы или холдинги, то сейчас центральной организационной единицей все больше становятся альянсы.
Когда-то гуру менеджмента Питер Друкер сетовал: «Прежде бизнес мог расти только одним из двух способов: либо посредством естественного развития, либо путем поглощений. Современный бизнес растет за счет самых разнообразных альянсов, совместных предприятий и партнерства с потребителями, но это, к сожалению, понимают лишь единицы».
В самом деле, в начале 1980-х годов в мире насчитывалось не больше сотни альянсов. Однако, по данным ОЭСР, с 1990 по 1999 год в мире было создано уже от 69 до 80 тыс. стратегических альянсов, а в 2000–2006 годах – около 70 тыс. альянсов. При этом доля международных альянсов составила более 50 %.
Таким образом, на рубеже веков в представлениях об организации бизнеса произошла своеобразная революция. Акционеры и менеджеры, ранее ориентировавшиеся на построение крупных холдингов путем слияний и поглощений, начали осознавать, что слияния и поглощения – это довольно дорогой инструмент, который подходит для решения далеко не всех стратегических задач по межфирменным взаимодействиям. Стратегические альянсы обеспечивают гибкость, которая сохраняет независимость партнеров альянса, но в то же время обеспечивает прочность межфирменных связей.
Организационная маневренность альянсов связана с тем, что альянс – это договорные отношения двух и более юридически независимых организаций. Они могут и не выливаться в необходимость обмена акционерным капиталом или создание совместного предприятия. В альянсе более важным аспектом для партнеров выступает не вопрос собственности, а функциональная эффективность; приоритетно не стремление «стать большими», а конкурентоспособность. По мнению профессора НИУ ВШЭ Игоря Липсица, «причины вступления фирмы в альянс связаны с жизненным циклом производимого продукта. Так, на рынках с длительным и капиталоемким жизненным циклом товара, на которые почти невозможно внедриться прямо, альянс с уже существующим игроком, которому вы, например, можете помочь капиталом, выглядит единственно правильным способом преодолеть входной барьер. Если же вы работаете на рынке со стандартным жизненным циклом, то альянс может способствовать улучшению вашего продукта и росту продаж», – считает эксперт. Вообще, поводы к вступлению в альянсы весьма разнообразны, могут зависеть от типа и состояния отрасли, от позиции на рынке и личных амбиций руководителей компании.
Не стоит упускать из вида, что товары и услуги производятся не организационными схемами, а живыми людьми. Чтобы задействовать гибкость и мобильность такой формы бизнеса, как альянс, необходим новый уровень менеджеров, способных выстраивать сети доверия с клиентами, поставщиками и даже конкурентами, которых следует рассматривать как потенциальных партнеров, а не экзистенциальных врагов.
Эволюция бизнес-культуры
Пока в России шло формирование корпоративного сектора рыночной экономики, в подходах к межфирменным взаимодействиям компании придерживались методов жесткой интеграции. Стремление к оформлению партнерских отношений через отношения собственности выражалось в росте количества сделок по слияниям и поглощениям (рекордное количество сделок – 853 – приходится на 2003 год). Но с 2012 года наметилась отрицательная динамика роста количества и объема сделок по слияниям и поглощениям.
Жесткие формы интеграции теряют популярность и уступают место мягким. Крупные российские компании до геополитического кризиса, связанного с событиями на Украине, и наступления санкционной реальности имели портфель из десятков альянсов, как международных, так и домашних. Например, «Газпром» был вовлечен в почти 40 деловых союзов. Теперь, конечно, потребуется серьезная перезагрузка отношений и поиск новых партнеров.
Исследование, проведенное специалистами НИУ ВШЭ, показало, что больше всего компаний, вовлеченных в стратегические альянсы, относятся к машиностроению, нефтяной и нефтегазовой промышленности, транспорту, черной металлургии и электроэнергетике. А среди отраслей, наименее благоприятных для деловой кооперации, – операции с недвижимостью, оптовая торговля, промышленность строительных материалов, страхование, угольная промышленность, финансы. При этом большинство альянсов (более 70 %) – международные.
Не в последнюю очередь эта трансформация, повторяющая траекторию общемировых тенденций, была связана с эволюцией деловой культуры и ростом такого вида культурного капитала, как доверие. Рубен Варданян, инвестор и филантроп, один из визионеров культурной трансформации российского бизнеса, видит основную задачу финансируемых им импакт-проектов в увеличении «радиуса доверия», хотя бы в бизнес-среде. Удовлетворению потребности в доверии служат добровольные бизнес-ассоциации и клубы, мода на которые стала в России приметой последних лет. Многосторонние переговоры, необходимые для реализации сложных проектов, требуют и умения, и терпения. Варданян гордится тем, что ему удалось привлечь к созданию бизнес-школы «Сколково» 18 компаний и отдельных предпринимателей, однако упоминает и о том, что «более 40 переговоров закончились впустую». Таким образом, в деле обучения российских предпринимателей принципам современной коммуникации просторы еще широки.
Для успешного альянса важны и навыки внутреннего менеджмента. Специалисты, пытающиеся выстроить модель эффективного альянса, отмечают важность фигуры его руководителя. Идеальный тип такого руководителя включает, помимо знания предметной области бизнеса, такие характеристики, как умение выстраивать межличностные отношения, слушать и убедительно аргументировать свою позицию, создавая атмосферу доверия. Перечислять эти характеристики легко, но обладать ими в реальности – трудно. Специалисты по нейронауке наверняка сказали бы, что за каждое из нужных качеств отвечает отдельный участок коры головного мозга, и потому они едва ли совместимы. Тем не менее «кентавры» встречаются.
Фото: freepik.com