Российские предприниматели активно идут в информационно-коммуникационный сектор. За первое полугодие 2023 года число IT-компаний в России выросло на 17 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и достигло более чем 200 тысяч организаций. Собственный IT-бизнес запускают в том числе компании банковского сектора, ретейлеры, девелоперы, организации топливно-энергетической отрасли и многие другие. FBR поговорил с собственником крупной ретейлерской сети «Пив&Ко» Кириллом Кузьминским, весной этого года также выведшим IT-подразделение компании в отдельное направление, и узнал, с чем связан этот тренд на рынке, только ли налоговые льготы привлекают предпринимателей в сферу IT и как появление сопутствующего направления влияет на основной бизнес.
Сегодня мы наблюдаем отдельный тренд по трансформации IT-отделов компаний в экономически самостоятельные направления. С чем связана эта тенденция?
— На самом деле это очень правильная практика, которая позволяет избавиться от парадигмы «И швец, и жнец, и на дуде игрец». Наша компания, например, кроме того, что продает продукты питания, оказывает партнерам поддержку, предоставляя различное программное обеспечение. Выполнять эти две функции от одного юридического лица — в корне неправильно. Это два абсолютно разных продукта, разные команды, разные по типу производственные процессы. И это неизбежно порождает хаос.
Если говорить о тенденциях рынка, то да, во-первых, многие сегодня стремятся воспользоваться возможностью вывести собственные, когда-то бывшие внутренними, IT-разработки на внешние рынки. Во-вторых, бизнес просто наводит порядок в собственной структуре.
И в-третьих, как бы приземленно это ни звучало, но в 50 процентах случаев трансформация IT-подразделения в отдельную компанию связана с получением некоторых льгот и преференций, которые сегодня предоставляет государство этой отрасли. Это в том числе и снижение страховых взносов с 30 % от фонда оплаты труда до 8,6 %, а также освобождение от НДС на первые три года.
Этих трех аргументов достаточно, чтобы принять решение о трансформации IT-подразделения в отдельную компанию?
— Нет, еще очень важно, чтобы IT-подразделение действительно выпускало продукт, который пользуется спросом на рынке. Причем около 60 % выручки компания должна получать именно от продажи этого IT-продукта.
Создавая IT-компанию, очень важно четко понять, что ты на выходе хочешь получить, что создаешь и что продаешь.
С какими рисками сопряжен запуск IT-компании?
— Риск только один — не пройти аккредитацию как IT-компания. Опираясь на наш опыт, могу сказать, что никаких дополнительных сложностей запуск собственной IT-компании не повлек. Напротив, появились условия, чтобы структурировать работу должным образом и навести порядок в этом направлении в соответствии со стандартами отрасли.
В какой момент пришло понимание, что пора трансформировать информационно-техническое подразделение в отдельный бизнес?
— У нас этот процесс произошел довольно естественным способом. Поскольку ГК «Пив&Ко» не относится к тому типу компаний, где принят авторитарный тип управления, у нас отлично развивается здоровая инициатива коллектива. И в данном случае именно она и послужила первой отправной точкой для запуска отдельного типа бизнеса, связанного с IT.
Мы провели анализ программного обеспечения, которое делаем сами и уже продаем нашим франчайзи, убедились, что более 60 % выручки мы получаем с продажи этих продуктов, и только после этого приняли решение вывести IT-направление в отдельный бизнес.
Возвращаясь к вопросу целеполагания. Есть ли смысл открывать свою IT-компанию, ориентируя ее исключительно на все тот же инсорсинг по факту и обслуживание интересов материнской компании?
— На мой взгляд, точно нет. Само существование IT-компании должно быть не способом снижения нагрузки на бизнес, а инструментом для зарабатывания денег. Только в этой конфигурации экономически выгодно ввязываться в эту затею.
Тогда как нивелировать конфликт интересов при выведении в автономную деятельность IT-подразделения, которое ранее обслуживало внутренние потребности компании?
— Во-первых, конфликт интересов между подразделениями всегда должен быть. Так строится сбалансированная система. Если все сядут с одного края качелей, в них пропадает смысл. Чтобы привести систему к балансу, должна образоваться разность давления. Чтобы она была еще и саморегулируемой, необходимо построить цели, задачи и KPI сотрудникам таким образом, чтобы одни отделы уравновешивали другие. Например, продакт-менеджеры борются за качество продукции, а закупщики — за маржинальность. Компания заработает больше, если продаст больше продукта с наилучшей маржинальностью. Поэтому перед одним отделом стоит задача продать больше и дороже. А перед другим — увеличить разницу между ценой закупа и сбыта.
То же самое происходит и с IT-отделом. Он должен находиться в балансе объема предложения и цены. Каждый отдел в конечном итоге борется за чистую прибыль. Но разными способами. Любая компания работает в рынке и имеет разных заказчиков. Материнская компания может быть просто одним из них и точно так же оплачивать услуги дочерней организации, наравне с остальными клиентами. Да, это двойное налогообложение. Но это плата за порядок.
В нашем случае хочу сказать: основной источник дохода дочерней IT-компании — внешние клиенты. Это и есть показатель успешности на рынке.
Чем занимается ваша IT-компания?
— По большей части интегрирует сервисы, которые помогают нашим франчайзи успешно работать, в том числе вести бухгалтерию, реализовывать маркетинговые решения, работать с аналитикой. Часто мы разрабатываем ПО, которое позволяет связывать несколько IT-продуктов между собой. Отдельные решения мы делаем для оптовых партнеров. И, конечно, компания занимается сервисной поддержкой партнерской сети.
Сейчас, наверное, ни о чем так часто не говорят в IT-среде, как об искусственном интеллекте. Вы присматриваетесь к его возможностям?
— Не просто присматриваемся, а вовсю используем. Преимущественно мы его применяем в двух областях: при прогнозировании выручки новых торговых точек, иначе говоря в геоаналитике, а также в коммуникации с покупателем. В обоих случаях в целом решение нацелено на более точечную работу над результатом. Во взаимодействии с нашей аудиторией, например, сегодня мы используем искусственный интеллект для создания кастомизированного подхода, то есть формирования унифицированных предложений для каждого типа клиента, исходя из его паттернов и предпочтений.
Как работает искусственный интеллект при прогнозировании выручки новой торговой точки?
— Прогнозирование основывается на анализе нескольких показателей: оценивается выручка продуктового ретейла, плотность населения, количество проезжающих машин, количество пешеходов и так далее. Всего около 75 критериев. Раньше многое из этого считали вручную. Сейчас часть показателей можно посчитать с помощью видеокамеры и искусственного интеллекта, а также получения обезличенных геоданных с телефонов проходящих людей, например с помощью сервиса BST-Organica.
Все эти данные мы загружаем в «машинку», которая сопоставляет их с показателями по тем же критериям уже работающих и имеющих определенную выручку точек. Исходя из сопоставления всех данных, программа делает прогноз будущей выручки.
Это, кажется, не самый сложный анализ. Для этого точно нужен искусственный интеллект? Корреляция же кажется очевидной: где больше пешеходов, там больше выручка.
На первый взгляд, да. Но наша «машинка» строит свой анализ на признаках и их степени влияния на выручку. И вот это самое сложное, что не сможет сделать ни один аналитик.
Когда мы запускали систему машинного обучения, использовали первоначально 400 признаков. В конце концов методом исключения система перестала учитывать большую часть из них, оставив в работе только 75 основных критериев. То есть остальные 325 признаков почти никак не влияли на прибыльность торговой точки. Вместе с тем мы сделали для себя ряд открытий. Например, оказалось, что наличие удобной парковки возле магазина существенно влияет на выручку, а количество квартир в радиусе пятисот метров или количество точек фастфуда в радиусе трехсот метров почти никак не влияет на прибыльность торговой точки.
Около года мы доводили эту систему анализа, что называется, до ума. На сам процесс обучения «машинки» ушла неделя.
Какой объем инвестиций потребовался для реализации этого решения? И окупил ли он себя?
— Окупил, конечно. С лихвой. На эту затею мы потратили сравнительно немного — примерно 4–5 млн рублей. При этом большая часть этих средств была потрачена на работу по сбору данных. Часть денег была потрачена на безуспешные попытки найти партнеров, которые помогли бы нам реализовать замысел.
В итоге мы нашли группу энтузиастов, которым стоящая задача была интересна сама по себе. Они создали решение, выдающее прогноз с точностью 92 %. Это лучший результат среди возможных на данный момент на рынке. Во многом он зависел не только от программного решения специалистов, но и от качества данных, с помощью которых происходило обучение «машинки».
Внедрение искусственного интеллекта в IT-решения компании влияет на кадровую политику?
Точно влияет на трансформацию задач. Любая автоматизация всегда сопряжена с оптимизацией ручного труда. Но вместе с тем любая нормальная компания всегда испытывает большой кадровый голод в том, что касается квалифицированных кадров. И до ситуации, когда кто-то остался без работы просто потому, что появился искусственный интеллект, нам, честно говоря, еще очень далеко. В этом смысле все можем быть спокойны.
Фото: предоставлено пресс-службой компании «Пив&Ко»