Есть мнение, что люди бизнес-сообщества делятся на две группы. Первые всегда ищут способы выхода из кризисных ситуаций, вторые же находятся в поисках причин, чтобы оправдать себя в неудачах. И если первая категория бизнесменов всегда находится в выгодных для себя условиях, то вторая обречена на крах. О том, как заточить себя на успех и продвигать бизнес – в интервью с ресторатором Александром Серебро, владельцем сети ресторанов «Ролл Хаус» и «Дядя Сэм», консалтером и публицистом научных изданий на «ФедералПресс».
Мечта и цель
Александр Александрович, как вы пришли к успеху в ресторанном бизнесе, с чего начинается ваша бизнес-история?
— Я родился в небольшом сибирском городке Усолье. Признаюсь, что еще с юного возраста мечтал стать предпринимателем. И не исключаю, что в этом стремлении не последнюю роль сыграла генетическая предрасположенность (улыбается).
Мой прадед по отцовской линии был известным в городе купцом первой гильдии. Он являлся совладельцем солевых шахт и курировал трактирные заведения по всему сибирскому тракту. Поэтому еще будучи учащимся лицея, а затем студентом экономического вуза, я начал пробовать себя в бизнесе, делать первые шаги.
Знаете, это был бесценный опыт моего становления как бизнесмена. Работать приходилось по 24 часа в сутки. Но я не гнушался никакого труда. Чтобы выдержать конкуренцию на рынке быстрого питания, в деле были задействованы не только голова, но и руки, и ноги.
И больше всего я боялся потерять репутацию в бизнесе. Скажу без преувеличения, что для меня было делом чести вовремя отдать деньги кредиторам или выплатить зарплату персоналу. В то же время не пугало внедрение некоторых новых, инновационных процессов в дело становления моего ресторанного бизнеса.
Считаю главной ошибкой, что отказ от каких-либо действий происходит из-за страха неверного шага.
Ноу-хау для рестораторов
Вы являетесь автором целого ряда экономических программ и научно-технических изысканий, которые публикуются в профильных журналах. И любой желающий, а тем более начинающий ресторатор, может ознакомиться с вашей методикой и применить ее на практике.
— Конечно. Все работы находятся в открытом доступе в СМИ и интернете. Когда мой ресторанный бизнес стал представлять первые видимые очертания и приобретать образ состоявшегося бренда, я не пошел по классическому пути ресторатора – капитализация предприятия с дальнейшим расширением сети. Наоборот, начал изучать мировую экономическую тенденцию роста прибыли на рынке ресторанного бизнеса с помощью научных книг, журналов и интернета.
С одними авторами соглашался, с другими нет: то есть отмечал себе нужное и отсекал лишнее. Это достаточно кропотливая работа, особенно потраченное время, которого в бизнесе практически нет. По сути – систематизировал полученную информацию, анализировал и приходил к определенным выводам. Тем самым пришел к новому методу работы ресторанного бизнеса.
О чем конкретно идет речь?
— Расскажу тезисно. Представим, что мы имеем ресторан доставки А, производящий продукцию «х» и уже достигший потолка в продажах. Какие бы средства привлечения новых клиентов А ни использовал, покупателей не прибавляется. Хотя бы в силу того, что население в городе остается в прежней численности. Тогда А интегрирует себе бренд Б и начинает продавать два вида продукции: и продукцию «х» от лица ресторана А, и продукцию «у» от лица бренда Б.
В этом случае клиентами ресторана А становятся покупатели, предпочитающие не только продукцию «х», но и продукцию «у». Следовательно, наш объем производства и продаж вырос. И увеличилась выручка и прибыль.
Здесь важно отметить, что продукцию «у» мы производим на производственных мощностях ресторана А. Никаких новых производственных мощностей, работающих на бренд Б, у нас не появилось. То есть мы производим и «х», и «у» тем составом поваров и на той кухне, которые раньше использовался только для изготовления продукции «х».
Таким образом мы подняли и объем производства, и выручку, но при этом не арендовали новых производственных площадей. То есть при тех же постоянных расходах мы имеем увеличенный объем производства, более широкий рынок сбыта и дополнительную прибыль.
Кто обречен на успех
Конечно, эта интеграционная схема получила практическую основу?
— Совершенно верно. Формат схемы оказался выигрышным как для бренда наших ресторанов «Ролл-Хаус» и «Дядя Сэм», так и для других партнеров региона и России в целом.
Это позволило нарастить объем продукции без физического расширения производственных мощностей. И главное – снизить стоимость продукции.
Но почему-то не все готовы рисковать, если можно правильно так выразиться?
— Знаете, мне кажется, что если бы в нашей стране было хотя бы 200–300 бизнесменов, которые нестандартно подходили к развитию бизнеса и нарабатывали бы новые успешные (неважно, собственные или чужие) практики, то Россия уже давно был в первой пятерки экономик мира.
Это те люди, которые не боятся воплощать в жизнь новые, а порой дерзкие идеи. Как показывает жизнь, такие люди обречены на успех.
Текст: Дмитрий Шевалдин
Фото: Александр Погорелов