Смена руководства в новосибирском «Технопарке», как управляющей компании всей структуры «Академпарка» произошла более девяти месяцев назад. Новый гендиректор Владимир Никонов, бывший руководитель новосибирского Агентства инвестиционного развития, активно включился в работу и принялся перестраивать функционал как управляющей компании, так и «Академпарка». Базовым элементом стала разработка концепции развития «Академпарка». О программном документе, реорганизации, ошибках предыдущего руководства и своем управленческом опыте Владимир Алексеевич рассказал в интервью «ФедералПресс».
«С «Академпарком» знаком давно»
– Владимир Алексеевич, кто предложил вашу кандидатуру на должность генерального директора «Технопарка»? Как вообще появился вариант с вами?
– Прежде оговорюсь, что когда говорим «Технопарк», можем смешать две сущности. Некоторые говорят «Технопарк» и понимают всю эту систему на территории, совокупность всех компаний. Я это называю «Академпарк», чтобы не заимствовать слово, которое используется для управляющей компании. Всегда различаю эти вещи.
Предложение по назначению шло от губернатора Владимира Городецкого. А моя фигура логично здесь появилась, коль скоро дошло дело до смены руководства. У меня многообразный управленческий опыт: 12 лет отработал в правительстве, износив три министерских портфеля.
– Какие это были должности?
– Руководитель департамента транспорта, когда еще не было министерства, с 2002 года – до 2006. Вслед за этим стал вице-губернатором, курирующим экономический блок. Мне был подведомственен департамент экономики, через год создали департамент стратегического управления и планирования. Он вместе с отраслевыми подразделениями администрации области работал над формированием стратегических подходов к развитию региона.
В 2010 году создали правительство и министерства, и тогдашний губернатор Виктор Толоконский предложил возглавить министерство образования, науки и инновационной политики. Попросил, чтобы он аргументировал, потому что я никогда не работал в школе и в науке. Он ответил, что раз я возглавлял сферу стратегического управления, то более стратегического направления, чем образование, найти сложно.
– Получается, что «Академпарк», к моменту вашего назначения, был хорошо знаком как структура?
– Верно. На посту министра образования отвечал за создание всего «Академпарка», выстраивал определенные инструменты, участвовал в формирование определенных структур – я не чужой этой сфере человек. И депутаты меня знали как облупленного.
– Что нового принесли в работу «Технопарка»?
– Главная задача, которую вижу для себя и для всей управленческой команды, – развитие «Академпарка» как ядра инновационной экосистемы Академгородка в целом, как центра компетенций и точки роста инновационного бизнеса в соответствии с требованиями времени. Поэтому мы приводим управляемость «Технопарком» как структурой в соответствие требованиям нынешнего периода, актуализируем резидентную политику, расширяем набор предлагаемых услуг и сервисов. Нельзя не сказать и о таком непростом направлении, как строительство коттеджного посёлка «Горки». Здесь нам удалось найти решение ряда проблем и обеспечить стабильность и прозрачность хода реализации этого проекта.
«Критики пока не было»
– Вы проводите и реорганизацию управляющей компании – АО «Технопарк новосибирского Академгородка»?
– Надо сказать, что Академпарк развивается и живет в определенных процессах и не всегда эти процессы задает управляющая компания – акционерное общество. Но ее роль очень серьезная. Для меня встает вопрос, как должна действовать эта структура внутри экосистемы, с точки зрения развития, отдачи. Очевидно одно: управляющая компания должна четко понимать свой функционал.
– Примеры реорганизации, которую осуществляете, можете привести?
– У нас было подразделение по строительству, эксплуатации и управлению имущественным комплексом, но не было структуры, обеспечивающей развитие инновационной деятельности. Все замыкалось на генеральном директоре. Введена должность заместителя по инновационной деятельности, ее занял Леван Татунавшили, человек с огромным личным опытом создания инновационных бизнесов, советник ректора НГУ. Появились центр проектов и программ и департамент технологических и специальных сервисов.
– Реорганизация – у вас собственная программа или это задача от правительства?
– Была своя, вместе с пожеланиями от правительства. Реорганизация – это организационное отражение, чего мы осмыслили, передумали в ходе концепции. В основе лежат фундаментальные и серьезные размышления, и они трансформируются в определенные действия.
Второй момент: как корпоративная структура, мы должны быть хорошо организованы и управляемы изнутри, поэтому появилось подразделение, которое возглавляет заместитель по корпоративному управлению. Эта структура отвечает за понимание и принятие действий со стороны стейкхолдеров. Мало действовать правильно, важно, чтобы эти действия были понятными и принятыми сообществом.
– Ваши действия встречают одобрение?
– Пока не видел критики от заксобрания.
«Концепция «Академпарка» – не в отрыве от агломерации»
– Что кардинального в себе несет концепция развития «Академпарка»?
– Она объединила разные заинтересованные стороны, это отражение коллективного мнения. Его, правда, сложно назвать единым. Один взгляд – у научного сообщества, второй – у инновационных компаний, третий – у органов власти. Наша задача – как раз выработать «результирующий вектор», и тогда можем рассчитывать на повышение эффективности.
– Есть ли какие отличия от прежней формы развития?
– Стратегия, о концепции которой мы говорим, - это следующий шаг в развитии Академпарка, и его некорректно сравнивать с предыдущим. В концепции актуализирована совокупность приоритетных задач, определены основные направления и проекты для реализации.
– Основные направления можете перечислить?
– Прежде всего, мы должны скрупулезно и решительно отработать систему сервисов, которая давала бы мощный толчок в появлении, становлении и росте инновационных компаний. Многих сервисов, востребованных ими, не хватает, или они требуют совершенствования. Например, любая инновационная компания сталкивается с проблемой источников средств. В то же время существует инструмент, который называется фандрайзингом. Если бы «Академпарку» удалось выстроить мощную систему фандрайзинга, это сняло бы ограничения в развитии инновационного бизнеса.
Есть еще один момент. Что «Технопарк» не должен быть убыточным, раз АО. Это очень непростая тема, потому что зарабатывать на том, что есть мера поддержки, не есть правильно. Речь сейчас идет о более глубоком понимании и формировании адекватной бизнес-модели. Да, на этапе становления было определено, что на развитие «Академпарка» направляются бюджетные инвестиции. Но сегодня ситуация меняется. Надо отформатировать: на чем мы зарабатываем, предлагая сервисы и услуги, а где мы расходуем свои средства.
– В чем будет итог вашей работы?
– Мне как менеджеру поручено реализовать устойчивый процесс, второй этап развития.
– Есть ли сложности по разработке стратегии развития «Технопарка»?
– Существует дилемма: стратегия «Технопарка» или «Академпарка»? Считаю, что нельзя все сводить к улучшению работы «Технопарка», нужно смотреть на потенциал всего этого мощного технологического центра. Интересны роль и место «Академпарка» в решении большой задачи по формированию «Наукополиса»..
– Правильно понимаю, что все увязывается с развитием новосибирской агломерации?
– Да, концепция развития «Академпарка» – это стратегическая задача, и ее не отделить от стратегии развития области. На уровне руководства Новосибирской области рассматривается возможность переосмысления программы поддержки развития Советского района, чтобы концепция стала шире и больше, в несколько слоев, как матрешка.
«Появлялись вопросы без ответов»
– Если вернуться к причинам, побудившим правительство области к смене руководства «Технопарка», то, что пошло не так?
– Нет, в моем понимании проект реализовывался грамотно. Целью проекта было развитие малого бизнеса, использующего знание и сталкивающегося с массой трудностей. Потому «Академпарк» формировался, ориентируясь на потребности наукоемкого бизнеса, и он состоялся. И в этом смысле нет никакого повода посыпать голову пеплом.
Особенность «Академпарка» в том, что стейкхолдеров много и каждый из них имеет свои чаяния. Повторюсь, задача «Академпарка» на новом этапе – выступать в роли «результирующего вектора», синхронизировать все стороны, которые заинтересованы в формировании инновационной экосистемы и пространства для развития наукоемкого бизнеса. Непосредственным участником замысла выступало СОРАН. В какой-то момент они стали понимать, что не так видели и хотели чуть по-другому. И почувствовали, что прямой пользы не находят.
– В чем должна быть польза – некий применимый нишевый продукт?
– Думаю, надо фиксировать более общую вещь. Академические институты полагали, что «Академпарк» будет делать что-то нужное и полезное для их деятельности. Условно говоря, что была бы структура с большим количеством денег, которая может оплачивать исследования. Или помогать с коммерциализацией для получения больших доходов. Потому и наступило некоторое разочарование от реальности. И время от времени можно было слышать, что стартапы перетягивают талантливую молодежь из институтов, которая могла бы заниматься наукой.
– Это несоответствие, расхождения, о которых говорите – и стало причиной для смены руководства АО «Технопарк новосибирского Академгородка?»
– Ситуация вокруг «Академпарка» абсолютно естественным путем сформировалась как совокупность вопросов, которые требуют переосмысления и ответов. Дальше уже пошли субъективные моменты. Были попытки получить ответы от руководства «Академпарка»и не всегда эти вопросы удовлетворялись. В конце концов, реакция шагов, которые казались прежнему руководству логичными и необходимыми, рождали все новые и новые вопросы.
Скорее стали возникать вопросы с разных сторон, которые требовали ответа. Раньше депутаты заксобрания меньше погружались в вопросы эффективности, а тут поняли, что много денег вложили в «Академпарк» и захотели разобраться. У инновационных компаний тоже появлялась мысль о несоответствии, хотя «Академпарк» хорошо помогал им в развитии.
В какой-то момент не было дано адекватной оценки, что «Технопарку» нужно реализовывать иную деятельность: не только строительство, но и формирование системных услуг, что требует компетенции и команды. Штатная структура «Технопарка», которую застал, занималась по большей части девелопментом, а вот решением проблем – нет. В управленческой команде «Технопарка» было достаточно людей для занятия строительством и содержанием и эксплуатацией имущественного комплекса. Но не было людей для контактов и изучения бизнес-сообщества, чтобы понимать его реальные потребности и эти функции оказались отодвинутыми на второй план.