Дмитрий Гордеев – один из ведущих российских топ-менеджеров в сфере финансовых и операционных технологий, чей опыт охватывает масштабные трансформации в таких компаниях как Яндекс, Biocad и сейчас HeadHunter на позиции CFO/COO. Его стратегические инициативы в области Finance & Operations и создании сквозных финансово-операционных процессов стали benchmark для индустрии. Сегодня в HeadHunter его ключевая задача – развитие операционной зрелости, повышение эффективности бизнес-моделей и формирование единой архитектуры процессов. О том, как меняется роль CFO в эпоху цифровизации и скорости решений, Дмитрий рассказал в интервью.
Дмитрий, расскажите о вашей позиции в HeadHunter и о том, что именно включает COO-блок в компании?
— Операционный блок это 5 основных функциональных направлений. Первое – это финансы, куда входят классические направления: учет, отчетность и консолидация, казначейство, финансовое планирование и анализ. Второе – операционное управление и эффективность, куда входят закупки, проектное управление, документооборот, развитие операционной эффективности, развитие внутренних контролей. Третье направление – это служба биллинга и поддержки клиентов, четвертое – юридическая поддержка, и пятое – это операционализация стратегии и стратегическое планирование. И мой основной фокус – это рост эффективности бизнеса, а также рост зрелости бизнес-процессов финансово-операционного управления.
Учитывая фокус на эффективности и зрелости бизнес-процессов, какие вызовы вы считаете первоочередными?
— Мне кажется, что сейчас все компании IT отрасли переживают стадию организационной и управленческой трансформации – одни начали несколько лет назад, а другие стали делать это только сейчас. В HeadHunter этот процесс идет уже несколько лет, и одним из стратегических фокусов является как операционная эффективность всего бизнеса группы, так и повышение управляемости и эффективности конкретных бизнес-процессов финансово-экономического бэк офиса.
При этом группа всегда была достаточно высоко в бенчмарках эффективности, в том числе среди глобальных конкурентов и пиров, так что наша задача скорее в эволюции процессов и систем, а также в усилении кросс-функциональных связей, нежели просто в ротации или реинжиниринге отдельно взятого процесса или системы. Но как раз в этом всегда и состоит самая большая сложность: как связать разрозненные процессы, команды и данные в устойчивый сквозной процесс. И наверное самый яркий пример такой сложной задачи сейчас – это продуктово-инвестиционное планирование.
Учитывая, что HeadHunter – технологическая компания, какие подходы вы считаете наиболее эффективными для интеграции финансовой и операционной функций в HR-tech бизнесе?
— Специфика IT компаний – это динамика изменений в продукте. Он постоянно меняется, и в этом главное отличие от классических индустрий. Я имею ввиду сферы, где продукт – это простой физический объект, со своими экономическими характеристиками, производимый на заводе и поставляемый в сеть дистрибуции, и он обычно с компанией надолго. То есть жизненный цикл продукта достаточно линейный.
В технологических компаниях продукт все время меняется, постоянно находясь в разработке и эволюционируя. У этого процесса нет явных границ, кроме стратегии и экономики. И здесь финансы должны быть еще ближе к продукту и бизнесу, так как понимание, что будет происходить с продуктом, и почему это полезно для компании, возможно только если ты идеально понимаешь бизнес-модель и ограничения компании, продукта и сервиса. Поэтому процессы продуктового управления или стратегии – прекрасные цели для интеграции финансов. Обычно этим занимаются менеджеры финансового планирования и анализа или финансовые бизнес-партнеры этих продуктовых или технологических направлений. Они участвуют в гринлайтах и статусах команд, понимают задачи и их ресурсную емкость, проблематику и метрики продукта. Все это необходимо, чтобы обеспечивать высокое качество планирования и поддержки.
Ранее в Biocad и Яндексе вы проводили масштабные организационные преобразования: от реструктуризации функций до выделения бизнес-юнитов.
Учитывая ваш опыт, какие ошибки чаще всего допускают компании при настолько крупных оргизменениях?
— По своему опыту могу сказать, что частая ошибка – попытка провести такие преобразования лишь наполовину, либо управляя риском неуспеха трансформации, либо недооценивая значимость полноты действий. Именно это зачастую создает условия для проблем. И это либо отсутствие явно сформулированных и переданных полномочий, ресурсов и контура операций – если мы говорим про создание или выделение новых вертикалей бизнеса – либо несформированные границы организационного контроля и контрактов при выделениях или дроблениях функциональных направлений.
Без всего вышеперечисленного появляются серые зоны, где нет управления, а значит, никто не занят решением той или иной задачи. Либо же, наоборот, происходит столкновение мнений, где каждый считает себя ответственным за реализацию задачи.
Мы видим, что CFO трансформируется в более широкую роль – до COO или даже CEO. В чем могут быть причины этой тенденции? Какие ключевые изменения в бизнес-среде подтолкнули к этому тренду? Связано ли это с цифровизацией, скоростью принятия решений или изменением роли данных в управлении?
— Я думаю, что все из перечисленного. Скорость принятия решений и постоянные изменения в бизнес-моделях сегодня заставляют CFO быть максимально интегрированным в бизнес. В свою очередь, это неминуемо выводит его на уровень общего управления из более привычной поддерживающей или контролирующей роли. Цифровизация, как и рост зрелости процессов в области прогнозирования, подталкивают CFO теперь уже на стратегический уровень управления – так как часто прогнозные модели и центральные аналитические службы находятся у CFO, где и происходит консолидация всех аналитических данных от продаж, продукта или рыночной аналитики, а также их пересчет на финансовые эффекты долгосрочной бизнес-модели, их калибровка и ремоделирование.
Поэтому мне кажется, что это обоснованная и общая тенденция как для ИТ компаний, так и для мульти-продуктовых компаний в стадии активных инвестиций и роста, где высоки и скорость изменений, и связанные риски.
Учитывая вашу работу над масштабной международной сделкой по организации совместного предприятия Biocad и Shanghai Pharma, как, на ваш взгляд, изменился подход российских компаний к международным партнерствам и инвестициям за последние годы?
— Мне кажется, что хотя количество больших проектов такого типа сократилось, компании все равно ищут возможности для международной экспансии. Последние 3 года я бы назвал режимом ре-калибровки и поиска новых стратегий. И если амбиции никуда не делись, то реализация усложнилась, поэтому компании осторожнее смотрят на новые рынки, так как механика инвестиций или партнерств теперь значительно усложнена. При этом проекты такого типа и раньше не были простой задачей.
Думаю, при благоприятном развитии ситуации в ближайший год или два компании вернутся к реализации международных векторов своих стратегий. Это, вероятно, будет более внимательная и аккуратная работа, так как к классическим бизнес-рискам теперь добавились риски регулирования международных операций, которые даже при прекрасном бизнес плане могут привести к остановке проекта.
И напоследок: как вы видите HeadHunter через 3–5 лет – с точки зрения структуры, технологий и рынка? Что будет главным отличием компании от сегодняшнего дня?
—HeadHunter сегодня – это уже больше, чем просто платформа для найма. Это и инструменты автоматизации в области управления человеческим капиталом: компании HR-Link, Skillaz, Talantix, DreamJob. Это и социальная сеть для профессионалов (Сетка), и карьерные сервисы для соискателей (HH Pro).
Поэтому дальше я вижу скорее развитие и стягивание всех этих направлений и продуктов в большой нативный зонт HR-tech продуктов и сервисов группы HeadHunter, которая сможет закрывать все потребности компаний как в найме, так и цифровизации процессов управления и развития персонала. При этом компания продолжит искать и инвестировать в новые направления, которые будут дополнять ее портфель и закрывать важную клиентскую потребность. Эта стратегия имеет очень устойчивый фундамент, и это 600 тыс. клиентов и 20 млн пользователей продуктов основного бизнеса и сильный бренд. Компания уже активно внедряет ИИ в свои продукты, поэтому с точки зрения технологий мы также будем активно эволюционировать, предлагая новые сценарии и сервисы своим клиентам.
Фото из личного архива Дмитрия Гордеева