Инструменты и подходы, которыми предприниматели пользуются в докризисное время, неэффективны и даже опасны во время непосредственно кризиса. Иллюзии, ими порождаемые, смертельны для любого бизнеса. Сергей Елисеев, независимый директор, интерим-менеджер, президент Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров, рассмотрел 6 критических ошибок, чтобы их не повторять:
Ошибка первая – ожидание стабильности
Объективно в текущий момент мало кто знает, когда закончится кризис, будут ли вторая и последующие волны, достигли мы дна или нет. Некоторые ждут «того самого» времени стабилизации, чтобы начать антикризисные мероприятия. Можно дождаться, как описал один предприниматель: «Сначала мы ждали, что все прояснится, потом − что все восстановится, а потом ждать было уже нечего …».
Принимать меры на основании смоделированных параметров ухудшения нужно уже на стадии падения экономики и спроса. Так мы получим выигрыш во времени, что архиценно на стадии спасения бизнеса.
Ошибка вторая – только один сценарий, и то компромиссный
Менеджмент выбирает наилучшую для себя связку между необходимыми действиями (даже непопулярными) и ухудшением бизнес-параметров и окрестит это «самым вероятным сценарием». Проблема подобного «консенсус-плана» − в сложности-невозможности изменения выбранной позиции даже тогда, когда ситуация хуже некуда. Новые, более активные и радикальные, действия не принимаются, время уходит, а антикризисные изменения тормозятся.
Лучший подход − продумывать сразу три варианта плана: оптимистический, пессимистический и катастрофический. Последний требуют максимальных мер, а при лучших обстоятельствах будем выборочно исполнять часть из них.
Ошибка третья – стратегировать на сессиях
Методы стратсессии позволяют комфортно изобретать будущее и снимать «текущие боли» участников, но всего на 1−2 недели. Кризисная реальность требует динамичных и часто непопулярных мер и людей, которые прямо сегодня возьмут на себя новую ответственность. Для этого нужна другая методика− антикризисного штаба.
Ошибка четвертая – упор на описании бизнес-процессов
Иллюзия того, что возможно создание регламента, позволяющего уверенно управлять компанией в кризис, крайне заманчива, но опасна. Во-первых, такого «сверхъестественного» регламента не существует. Во-вторых, за короткие сроки (антикризисного горизонта) создать его для всей бизнес-организации в целом нереально, а для отдельных частей – неэффективно. Приручить кризисный хаос и тотальный беспорядок написанием бумаги не получается.
Ошибка пятая – делать упор на корпоративные ценности
Хорошо бы в кризис опереться на сильные корпоративные ценности. А если таких нет, то, чтобы они сформировались через стабильные повторяющиеся ритуалы, потребуется 2−3 года... Это существенно дольше обычного антикризисного периода (6−18 месяцев). Вывод: не стоит отвлекаться и тратить на это ценные ресурсы.
Ошибка шестая – пытаться сохранить комфортную среду
Надежда сохранить имидж и сотрудников не приносит ожидаемых результатов, кроме оттяжки времени, но требует вложений. Ресурсы быстро кончатся, а проблемы останутся. Это подтверждается словами другого владельца бизнеса: «Раньше думал, что на содержание завода в месяц нужно 15 миллионов, а теперь вижу, что и 5 млн рублей хватило бы. Сейчас бы эти деньги – да на развитие!».
Два условия возникновения внутреннего кризиса компании
Соединение следующих двух факторов рождает внутренний организационный кризис:
1. внешний краш-фактор, негативное воздействие на организацию (внешний кризис отрасли, страны, мировой экономики). Сам по себе внешний кризис еще не вызывает внутренний кризис в компании;
2. неадекватное (относительно шоков и кризиса) управление, то есть неправильный анализ причинно-следственных связей, неконструктивные установки (оправдания, иллюзии, напускной оптимизм, пустословие). Соединившись с первым условием, рождает кризис внутри компании.
Второе условие и собственно кризис могут быть легко спровоцированы повторением типичных ошибок.
Фото: ФедералПресс
Экономический кризис