Российский бизнес вплотную подошел к неизбежности смены моделей управления. Новый поколенческий состав сотрудников и потребителей, изменившийся рельеф рынка, иные поведенческие паттерны населения сделали прежние подходы к ведению бизнеса неэффективными. Трансформация сигнальным флажком маячит российским компаниям. Однако не каждая из них решается на это приключение, которое некоторые эксперты сравнивают с триатлоном. Это всегда длинное, с постоянно меняющимися условиями, без права на передышку путешествие. Собственник группы компаний «Пив&Ко» Кирилл Кузьминский рассказал нам, как его бизнес прошел этот путь за пять лет и что бывает, когда предприятие отказывается меняться.
«Мы люди хорошие – нам опять повезло»
Последний год был непростым для российского бизнеса. Мы столкнулись с глобальными изменениями в макроэкономике, в конъюнктуре рынка, с переменами в потребительском поведении. Пришлось ли компании пересматривать планы на развитие?
— Внутри нашей компании есть такая шутка: «Мы люди хорошие – нам опять повезло». Когда началась пандемия, ограничения нас коснулись в меньшей степени, как и других игроков продуктового ретейла. В 2022 году, который принес с собой проблемы с импортом, мы поняли, что доля таких товаров у нас очень небольшая и их легко заменить. Пропала Coca Cola – мы за один месяц сделали «ПивКо Колу». В закрытых дегустациях она, кстати, побеждает всех конкурентов.
Тем не менее изменения на рынке, конечно, затронули и нас тоже. Мы полностью поменяли внутреннюю структуру компании как ответ на вызовы времени. Бухгалтеры у нас, конечно, не стали заниматься логистикой, но от структуры, которая была у нас на входе в 2022 год, сейчас мало что осталось. Мы, например, перестроили IT-подразделение, благодаря чему в 2022 году впервые выполнили все задачи в этом секторе с опережением.
Каков секрет?
— Мы поняли, что сроки реализации проектов часто находились на грани срыва из-за постоянного недопонимания между программистами и заказчиками – руководителями различных подразделений, и создали буфер аналитиков в IT-отделе. Их задача – трансформировать техзадания для сторон диалога. С помощью интервью специалисты делают глубинный анализ, потом на его основе структурно выстраивают бизнес-процессы и выводят это в решения. И только потом эта задача попадает в работу программистам.
Продукт VS проект
Какие стратегически важные перемены коснулись компании за последний год?
— За прошедший год произошло только одно стратегическое изменение в компании. Мы зафиксировали для себя, что сложили модель на фронте. Бизнес – это отработка большого количества гипотез. И у нас была гипотеза, что если мы изменим наши магазины определенным образом, то получим любовь покупателей, которая должна выразиться в финансовых показателях. В прошлом году мы подтвердили эту гипотезу.
О каких изменениях вы говорите?
— В 2018 году концепция магазинов «Пив&Ко» претерпела кардинальные изменения, связанные с отказом от классического подхода к организации типовой пивной лавки. К тому моменту рынок разливного пива уже два года как падал. После бурного роста по 30 % в год это стало неожиданностью. Наши конкуренты пытались решить проблему через поиск лучшей рецептуры напитка по оптимальной цене, чтобы продавать больше.
Я на задачу посмотрел иначе. Мы привлекли сильное брендинговое агентство, провели ряд исследований и поняли, что занимаем нишу между продуктовым магазином и кафе. Это означает, что потребитель, скорее всего, ожидает от нас ощущений и искреннего сервиса, как в сегменте HoReCa. И если вы сейчас зайдете в наши магазины, то увидите, что там продавцы улыбаются. И это не потому, что случайным образом в число сотрудников попали приветливые и доброжелательные люди, это результат соблюдения четких стандартов и высокого уровня менеджмента.
Вместе с этой трансформацией начался наш переход на продуктовый подход в бизнесе. По большей части мы опирались на опыт «ВкусВилла», который одним из первых в ретейле поменял функцию закупки категорийным менеджером на контрактное производство, выполняемое штатом собственных высококвалифицированных технологов. «Пив&Ко» поступил так же.
Мы начали формировать собственный уникальный ассортимент действительно вкусных продуктов по нормальной цене, которые выпускаем под собственной маркой. Поставкой хлеба на полки магазина у нас занимается технолог, который может сам испечь его. Рыбу закупает технолог, который может сам ее закоптить. В свою очередь, оба они работают по заданию продакт-менеджера, который через исследования выясняет, какой продукт был бы идеальным по вкусу. Чтобы эти, лучшие по вкусу, товары появились на наших полках, технологи «Пив&Ко» запускают их производство на заводах-партнерах. Поэтому у нас, например, классное овсяное печенье, отличное мороженое, вкусные пельмени и так далее. Это все СТМы — продукты, созданные по нашей рецептуре. Как результат, я лично и мои друзья теперь приходим в «Пив&Ко», когда хочется чего-то вкусненького. Мы идем от продукта, а не от целесообразности и даже готовы терпеть низкую маржинальность, если верим именно в этот конкретный продукт.
В нашей сети сейчас продается порядка 1800 SKU (видов продуктов). Для сравнения: самый хороший пивной магазин поддерживает матрицу 700–800 SKU. В сети «Чижик», например, ассортимент 1500 SKU, в «Пятерочке» этот показатель на уровне 3500.
Из наших 1800 SKU у нас была задача произвести 600 позиций товаров по нами утвержденной рецептуре. На эти товары мы наносим свой логотип как гарантию высокого качества и, что для нас очень важно, превосходного вкуса. Мы пошли по тонкому льду, потому что если покупателю понравилось то, что он съел, то в целом к бренду он будет относиться позитивно, а если нет, то имя компании страдает целиком. Этот риск был осознанным. И на сегодня уверенно могу сказать, что этот бой нами выигран. Действительно, продукты «Пив&Ко» сегодня дают тягу.
Это сложная конструкция. На нее мало кто решается. Но она того стоит.
Этот переход на продуктовый подход в бизнесе был тяжелым?
— Конечно. Было очень непросто. Во-первых, из-за большого количества тяжелой, напряженной работы в режиме цейтнота. Во-вторых, это требовало больших инвестиций. А сколько партий было закуплено нами и с дисконтом возвращено поставщику из-за ненадлежащего качества! А сколько просто списали или закупили на 1,5–2 миллиона, потому что это минимальная партия, хотя нужно было товара всего на 100 000 рублей… Было много переживаний, но мы не сдались и выиграли.
Эффективность такого подхода вы уже можете оценить в цифрах?
— Наши магазины торгуют в среднем в три раза лучше, чем любой другой пивной в стране. Очень показательный пример приведу: у нас есть магазин, который мы открыли на месте другого — нарядного, хорошего, но торговавшего на 800 000 рублей в месяц. Уговорили собственника открыть вместо него «Пив&Ко» по франшизе. Сейчас его продажи составляют 4 млн рублей ежемесячно.
Я могу вам сказать, что даже выставление правильного освещения в рыбном холодильнике дает прирост 8 % в продажах.
Цифра всему голова
Вы сказали, что в компании есть целое IT-подразделение. Разработкой каких продуктов оно занимается?
— Во-первых, у нас уникальная модель ретейла. «Пив&Ко» – это франшиза. А это значит, что нужно управлять ассортиментной матрицей целого ряда отдельных индивидуальных предпринимателей. Мы поизучали то, что уже есть на рынке, и поняли, что ни один уже готовый IT-продукт нам не подходит в чистом виде. Нужно строить свою систему. Ее разработка обошлась нам в сумму порядка 10–15 млн рублей, зато получился такой продукт, который получил высокую оценку специалистов, имеющих опыт работы в федеральных ретейл-компаниях. Есть запрос на перенимание нашего опыта.
Кроме того, наша компания одной из первых запустила CRM-систему общения со своим покупателем, конечной целью которой является индивидуализированный подход к каждому.
Это уже прицел на IT-рынок.
— Да, вот буквально на днях мы получили аккредитацию в Минцифры нашей IT-компании. Программных продуктов у нас действительно много, и, думаю, пришло время выводить их на внешние рынки.
Например, еще одна наша разработка родилась в период активного масштабирования нашей сети десятками магазинов одновременно. В 2019 году в фазе активного роста мы стали наблюдать резкое снижение качества прогнозов торговли. Выяснилось, что нужно донастраивать работу с геоданными. К ним относятся плотность и структура населения, количество проезжающих машин, проходящих пешеходов, расположение остановки, наличие парковки, вплоть до количества ступенек при входе в магазин. И мы поставили перед собой задачу построить на основе искусственного интеллекта систему, которая могла бы просчитывать потенциальную прибыльность точки, основываясь на совокупности всех показателей. Нашли специалистов, построили машинное обучение и титаническим трудом наладили сбор качественных данных. В итоге сегодня на основе 74 ключевых признаков наша система делает прогнозы по прибыльности точки с вероятностью более 90 %. Это лучший результат на рынке.
Менеджмент нового времени
Каких еще изменений в подходах к управлению бизнесом, на ваш взгляд, нам стоит ожидать в ближайшее время?
— Если мы оглянемся на Россию вчерашнего дня, то поймем, что взрастили целое поколение людей, которое называем поколением Z. Они привыкли к легкому миру, к большому количеству товаров высокого качества при довольно низкой цене и многим другим вещам, которые делают жизнь очень комфортной. Это сформировало у них определенный ценностный ряд, в основе которого лежит индивидуализм. В менеджменте это вынуждает нас идти по пути формирования микрокоманд внутри компании, которые действуют только в своих собственных интересах. Эту идею мы уже реализуем у себя, определив каждый отдельный магазин как команду.
Разве внутренняя конкуренция не разрушает компанию?
— При правильной атмосфере в компании – нет. Особенно опасно это при авторитарном типе управления. Но все в коммерции построено на конкуренции. Если ее убрать, в команде наступает безразличие к результату. Победителями никогда не становятся те, кто не соревнуется.
Что значит – правильная атмосфера? Какая она?
— А у нас такая больше бизнес-демократия. Такого стиля управления придерживаются многие европейские компании: каждый получает оценку по плодам своей работы. Реакция внешнего мира на то, что ты делаешь, и есть маркер твоего профессионализма. Такая высокая открытость компании базируется на двух составляющих: порядочности сотрудников и их праве на ошибку. У нас, например, ошибаться можно. В авторитарной системе управления это недопустимо. Создать подобную систему очень сложно, потому что она должна быть максимально объективной. Руководитель в такой системе – не погонщик, а помощник.
И мы используем все-таки на 90 % мотивацию, а не стимулирование.
Эта модель управления, в которой руководитель занимает позицию помощника, на ваш взгляд, самая эффективная?
— Весь мой менеджерский опыт позволяет мне сделать вывод, что эта модель максимально эффективна, особенно в сегодняшних условиях. Возможно, 15 лет назад я бы такого утверждения не стал делать. Российская бизнес-среда тогда была недостаточно сложной по уровню взыскательности конечного потребителя и, соответственно, требовала вполне охватываемого набора необходимых компетенций, чтобы его удовлетворить. Это позволяло одному человеку вобрать в себя достаточное количество знаний для прогресса и масштабирования даже крупной компании. Самый яркий пример тому – основатель сети «Магнит» Сергей Галицкий. У него, кстати, авторитарный стиль управления и громадный пул компетенций, полученных при личном участии в принятии стратегически важных решений.
Но время идет, каждые два месяца количество информации в мире удваивается, это требует от нас большего количества компетенций. Если их меньше, чем у твоих конкурентов, значит, ты проигрываешь. Поэтому сегодня уже один человек не способен вобрать столько навыков и знаний, сколько требуется для прогрессирования мало-мальски крупной компании. И я, как действующий CEO, очень хорошо чувствую это по себе. Соответственно, пришло время команд. Пятнадцать лет назад было время единоличных решений собственников. Компании, сохранившие такой подход, сегодня стагнируют.
Что, на ваш взгляд, будет происходить с ретейлом дальше?
— Есть расхожее мнение, что сетевой ретейл победил все маленькие сети только за счет консолидированного большого закупа. Оно ошибочно. Во многом это случилось благодаря высоким компетенциям и снижению издержек в смежных областях, а также чисто маркетинговым преимуществам. Просто более сильная команда сделала лучше маркетинг. Все это говорит о том, что есть устойчивый тренд на укрупнение сетей.
Что в таких условиях можно сделать? Тут только два варианта: либо присоединиться к сильной команде, либо растить свою, если рынок позволяет. Небольшому бизнесу я бы посоветовал присоединяться. Только войдя в сильную компанию, ты быстро и компетенции нарастишь, и сможешь построить свой бизнес.
Фото: ФедералПресс / Иван Кабанов
Эксклюзивы «ФедералПресс»